Nieuwste generatie ICT-outsourcing vraagt stevige inzet van strategisch leveranciersmanagement

Sommige organisaties gaan er nog aan beginnen, maar andere zijn al in de 3e fase van ICT-outsourcing belandt. Wat zijn deze fasen ook alweer?

We zetten ze kort op een rijtje, waarna we aangeven waarom Leveranciersmanagement een immer belangrijker rol gaat (lees: moet) innemen.

1. In de jaren ’90 ontstonden de eerste ICT-outsourcingdeals. Inzet was vooral (veronderstelde) kostenbesparing, efficiency en optimalisatie van de middelen. Ondernemingen poetsten door de verkoop van hun ICT-divisies hun kwartaalcijfers op.

2. Bij de tweede generatie (gedurende de ‘zero’s’) ging het vooral om het verbeteren van de samenwerking en relatie tussen de leveranciers en de outsourcende partij (de klant). Als je 10 jaar met een partner ‘moet’ samenwerken is het noodzakelijk dat je de relatie goed houdt.

3. Van de eerste en tweede generatie is veel geleerd en nu zien we de derde generatie ICT-outsourcing. Hierbij wordt sterk ingezet op innovatie en wordt van de leverancier verwacht dat deze de business van de klant heel goed begrijpt maar ook (snel) met voorstellen komt om de business te ondersteunen. Hierbij is het van belang dat de strategie van de leverancier overeenkomt met die van de klant. Om deze belangen te borgen is de inzet van strategisch leveranciersmanagement van groot belang. 

Strategisch leveranciersmanagement

Door de jarenlange focus op kostenbeheersing was er te weinig aandacht voor innovatie. Voor sommige ondernemingen leidde dit tot achterstand op de concurrenten. De rol van strategisch leveranciersmanager is de markt van leveranciers te verkennen om met die – innovatieve - leveranciers zaken te doen die de business van je eigen organisatie helpen om de strategische doelen te behalen. En mocht er eenmaal met zo’n leverancier een contract zijn gesloten, dan is het de rol van de strategische leveranciersmanager de prestaties van die leverancier te blijven monitoren en beoordelen.

Meestal heeft de business ICT nodig om haar doelstellingen te bereiken. Denk aan online winkels en het logistieke proces voor verkoop van kleding of consumentenelectronica, de introductie van elektrische auto’s (Tesla is inmiddels meer waard dan een aantal traditionele autofabrikanten) of de online dienstverlening en kanaalsturing of de implementatie van de Omgevingswet bij overheden.

Zonder ICT is dit allemaal ondenkbaar en leveranciers en vooral partijen die outsourcing aanbieden worden geacht hierin mee te kunnen denken en erop voorbereid te zijn en vooral niet de remmende factor te zijn. Want dan kunnen we omzetgroei, hogere klantloyaliteit, concurrentievoordeel of het LEAN inrichten van processen wel vergeten. Het is aan de strategisch leveranciersmanager om deze beoordelingscriteria voorafgaand aan een contract te toetsen en gedurende de looptijd van een contract de leverancier daar scherp op te houden en blijvend te beoordelen.

De derde generatie outsourcing verlangt een hoger denkniveau rond ‘business value’. Leveranciers van outsourcing willen zien dat een dienstverlener snel met – nieuwe - oplossingen kan komen.

Positie in de organisatie

Gezien het strategische belang van de relatie tussen leverancier en klant, moet de strategisch leveranciersmanager een stevige en zo hoog mogelijke positie verkrijgen. Het is daarmee niet een rol voor een contractmanager of –beheerder. Nee, dit betekent een nieuwe rol die samen met contractmanagers en uitgerust met het juiste gereedschap en rugdekking veel resultaat voor z’n organisatie en business kan boeken! Voorwaarde hierbij is wel dat innovatie in de (flexibele) contracten opgenomen wordt.

Neem voor meer informatie contact op met Cor de Jong of Johan Timmermans


Alle rechten voorbehouden Backfield Group BV © Copyright 2017 | Algemene voorwaarden