ICT-outsourcing in huidige tijd vraagt om een visie op ketenregie

door: Johan Timmermans 

Menige organisatie is al bezig met de 3e fase van IT-outsourcing. Daar is al veel leergeld betaald. Voor nieuwkomers in deze markt bespeuren wij een (te) optimistische houding ten aanzien van de aansturing van de outsoucingspartij(en). In dit artikel geven we aan welke vormen van ketenregie wij zien en wat een bedrijf tenminste moet eisen om goed regie te kunnen voeren.

Historisch gezien zien we de volgende ontwikkelingen:

1. In de 90’er jaren werden de eerste IT-outsourcingdeals gesloten, de meeste met kostenbesparing als doel. De outsoucingspartij werd gezien als leverancier die het beste met de klant voorhad en die klant startte daarom met een zeer ‘dunne’ regieorganisatie.

2. Begin deze eeuw waren de regieorganisaties inmiddels aardig gegroeid. Veel organisaties hadden nieuwe outsourcingspartijen gecontracteerd en/of bij verlenging zwaar ingezet op verbetering van de dienstverlening en de samenwerking. Regievoering leidde meer dan eens tot ook inhoudelijke bemoeienis met hoe de leverancier zijn diensten inrichtte en beheerde. En ‘standaard’ dienstverlening bleek al te vaak toch een klantspecifieke ‘special’.

3. Dit decennium zien we 3e generatie outsourcingdeals ontstaan. Prijs is niet langer het belangrijkste selectiecriterium, het gaat – gelukkig - veel meer over kwaliteit van dienstverlening en vernieuwingskracht. Wel zien we dat partijen verschillend omgaan met regievoering, met meer of minder succes.

Ketenregie
Laten we ons voor de eenvoud in dit artikel beperken tot de navolgende twee situaties van IT-outsourcing.

Één leverancier als System Integrator
De organisatie contracteert één leverancier voor alle IT-diensten en vraagt die leverancier om als system integrator op te treden voor haar eigen subcontractors en voor eventuele andere leveranciers waarmee de organisatie rechtstreeks een contract heeft.

Contractueel hoeft de opdrachtgever zich in principe geen zorgen te maken over de subcontractors. Maar om de samenwerking tussen de IT-integrator en de andere leveranciers te borgen is het raadzaam om Operational Level Agreements (OLA’s) te sluiten. Hierdoor zijn zaken als samenwerking, service levels, geheimhouding en intellectueel eigendom tussen niet-contractpartijen – beter - te regelen.

De organisatie is zelf de System Integrator
De organisatie heeft afzonderlijke contracten met alle leveranciers en treedt zelf als system integrator op.

De opdrachtgever hoeft zich ook hier in principe geen zorgen te maken over eventuele subcontractors van leveranciers, maar dient wel de samenwerking tussen alle leveranciers te borgen. Iets wat ook hier kan met OLA’s. De noodzaak hiervan is in deze situatie groter, omdat het niet vanzelfsprekend is dat partijen goed samen (blijven) werken.


Wat de situatie ook is, onze ervaring is dat opdrachtgevers, om goed regie te kunnen voeren, er goed aan doen te streven naar één versie van de waarheid en niet één waarheid per leverancier. Daarom adviseren wij de volgende informatiebronnen niet uit handen te geven:

• Ketenmonitoring
Door leveranciers een geautomatiseerde koppeling te laten leggen met een centraal monitoringsysteem van de opdrachtgever heeft die een actueel inzicht in de status van systemen. Niet om in te grijpen op processen bij de leveranciers, maar om vroegtijdig een inschatting te kunnen maken van de impact op gebruikersorganisatie. En uiteraard om achteraf de periodieke servicelevel-rapportages van leveranciers te kunnen controleren…

• De centrale ITSM-omgeving (IT-Service Management)
Voor eindgebruikers is het belangrijk dat er één centraal punt is waar ze vragen kunnen stellen, meldingen kunnen doen, middelen kunnen aanvragen, et cetera. Door een centrale ITSM-omgeving met geautomatiseerde koppelingen naar die van leveranciers (of leveranciers laten werken in het ITSM van de opdrachtgever) is dat te realiseren. En hierdoor kunnen achteraf de servicelevel-rapportages van leveranciers eenvoudiger gecontroleerd worden…

• De Configuration Management Database
In geval van dienstverlening op basis van een P*Q-model (prijs P * hoeveelheid Q) is het zaak dat de opdrachtgever inzage heeft in ‘de Q’. Tevens is het dan mogelijk om in het ITSM-meldingen op configuratie-items te doen.
Het grootste verschil tussen de twee hiervoor geschetste situaties is dat de complexiteit voor de opdrachtgever in het tweede geval een stuk groter is.

Tot slot
Alle goede bedoelingen ten spijt, de kans dat een outsourcingsleverancier zich écht opstelt als een partner (zijnde een partij die hetzelfde doel nastreeft) is niet altijd gegarandeerd. Daarmee is niet gezegd dat een succesvolle samenwerking onmogelijk is, maar het is wel zaak om de waarde uit het contract te halen en dat begint met het borgen en vastleggen van objectieve en meetbare feiten.
 
 Vragen of opmerkingen? Neem gerust contact met ons op.


Alle rechten voorbehouden Backfield Group BV © Copyright 2018 | Algemene voorwaarden | Privacy